Si mise a sedere nell’ufficio. Era un consulente aziendale. Si occupava di risorse umane. Talvolta pensava di avere a che fare con dei casi umani. Forse a volte era troppo paternalista. Gli sembravano degli esseri inferiori. Gli sembrava che quei lavoratori soffrissero di infantilismo cronico. Da lui cercavano rassicurazioni. Gli sembravano così piccoli e meschini rispetto a lui. Lui invece doveva dare loro incertezza, ansia e tormento. Ormai c’era abituato. Era quella la prassi. Anche quel giorno gli si presentava una giornata impegnativa. La mattina gli sarebbe toccato fare la selezione del personale, il cosiddetto cacciatore di teste. Si pettinò. Si tolse dalla giacca un poco di forfora. Si sgranchì le gambe. Si soffiò il naso. Guardò i curriculum. Si apprestò alla battaglia. Il pomeriggio doveva licenziare delle persone. Ma ultimamente le due cose non si compensavano: la sua attività di psicologo del lavoro era contrassegnata soprattutto dal segno meno che non dal segno più. Alle volte non era richiesto minimamente alcun tatto. Doveva esercitare una pressione psicologica indebita, fuori del comune. Doveva far scoppiare i lavoratori. Doveva abbattere la loro resistenza interiore. Doveva convincerli a dare le dimissioni. Tutto ciò strideva con il codice deontologico degli psicologi. Ma avrebbero chiuso un occhio. Il suo ordine professionale era fiero di averlo come membro. Lui si era fatto strada. Era lo psicologo degli psicologi. Era una sorte di nume tutelare di quella professione. Nessuno lo avrebbe radiato. Era l’anno 2000. In Italia c’era poca flessibilità in entrata. L’art. 18 tutelava i lavoratori delle grandi aziende. Lui non aveva niente in contrario ideologicamente, ma sul lavoro tutti i giorni non doveva guardare in faccia nessuno. Sottoponeva a vessazioni i dipendenti. Cercava di suggestionarli. Li sottoponeva a trucchetti psicologici. Gli rendeva la vita aziendale invivibile. Lui era costretto a fare ciò. Non era colpa sua. Nella sua coscienza cercava di accampare scuse di ogni sorta. Lui ora era appetibile per le aziende che lo cercavano. La sua professionalità era richiesta. Doveva battere il ferro fino a quando era caldo. Un giorno il telefono non sarebbe più squillato. Nessuna azienda lo avrebbe più cercato. Non poteva farsi impetosire da nessuno. Era vero che l’etica cristiana mal si conciliava con l’etica del lavoro e degli affari, ma lui doveva pensare soprattutto alla sua famiglia. Non c’erano soluzioni. Il sistema era implacabile e disumano, ma lui c’era dentro fino al collo e doveva pedalare. Doveva fare ciò che gli dicevano i superiori. Insomma era il caso della solita obbedienza acritica all’autorità. Non poteva fare obiezioni. Niente se e niente ma. Chi era lui per contrastare dei grandi imprenditori o dei grandi manager? A volte ricordava i bei tempi dell’università quando studiavano che la motivazione dei lavoratori era importante come dimostrava l’esperimento di Mayo alla Western Electric. Ma era tutta teoria. La pratica era ben diversa. Le linee guida delle grandi aziende non le facevano gli idealisti e i difensori delle cause perse. Bisognava saper stare sul mercato. Lui doveva accettare i compromessi, per il suo futuro e per quello della sua famiglia doveva venir a patti con la realtà. Lui era obbligato a fare le riorganizzazioni. Si trattava spesso di creare reparti-confino, dato che le società si trovavano di fronte ad esuberi di personale. Le società ritenevano più economico fare in modo che i lavoratori fossero costretti a licenziarsi, piuttosto che pianificare un progetto di formazione continua e di riqualificazione professionale. Il top management riteneva più economico praticare il mobbing piuttosto che pagare gli oneri di buonauscita. I lavoratori le cui conoscenze erano diventate obsolete venivano fatti fuori dal mercato del lavoro. Non era colpa sua se secondo gli esperti globalizzazione, turbolenza dei mercati, innovazioni tecnologiche avevano decretato la fine del posto fisso. Non erano colpa sua l’andamento oscillatorio delle borse né l’instabilità delle materie prime. Lui era destinato a rottamare i lavoratori per diminuire il rapporto costo-produttività delle aziende. È vero che esisteva una differenza sostanziale tra retorica della ristrutturazione e la realtà dei risultati da essa prodotti. Lui lo sapeva benissimo che al downsizing non corrispondeva il downsizing. Per downsizing si intendeva il ridimensionamento e la riduzione del personale dovute alla ristrutturazione. Per rightsizing si intendeva il ridimensionamento ottimale dell’organico aziendale, ovvero l’utilizzo durante la ristrutturazione dell’outsorcing (nel caso specifico delegare alcuni servizi interni ai manager licenziati che dovevano assumere le veci di consulenti esterni), counseling, lista di mobilità, outplacement e comunicazioni aziendali che fornivano informazioni adeguate a tutti i lavoratori. Lui non aveva colpa se spesso era chiamato a fare delle fusioni. Anche lì si trattava di tagliare i rami secchi. Le fusioni da un lato consentivano una maggiore economia di scala ma dall’alto creavano doppioni e duplicati. Le aziende quindi per togliere personale in esubero iniziavano a far circolare liste nere, a togliere status symbol, a trasferire in edificio in disuso i dipendenti considerati di troppo. Lui non era l’artefice di tutto questo. Riceveva ordini dall’alto. Obbediva soltanto. Aveva letto e riletto “La banalità del male” della Arendt, ma non poteva fare altrimenti. Era la rotella di un ingranaggio troppo più grande. In fondo lavorando poteva garantire benessere alla sua famiglia. Poi il 1998 era stato un anno da primato per le fusioni, visto che erano aumentate del 50% rispetto al 1997. Che aveva da preoccuparsi? Perché avere sensi di colpa? L’andazzo generale era quello. Cosa importava se l’accorpamento Exxon/Mobil avrebbe causato l’eliminazione di 20000 posti di lavoro su 120000 in totale? Cosa importava se l’acquisizione della Digital Equipment della Compaq avrebbe prodotto la riduzione di 17000 posti su 84000 complessivi? Le cifre riguardo al valore in miliardi di dollari delle fusioni erano astronomiche. La fusione tra Exxon e Mobil era stata stimata del valore di 86 miliardi di dollari, quella tra Citycorp e Travelers del valore di 72 miliardi di dollari. Un altro lavoro sporco che doveva fare il nostro era quello di licenziare i dipendenti a causa della delocalizzazione della produzione. Ma in fondo tutti questi licenziamenti che doveva mettere in atto avevano anche una altra spiegazione: il predominio del capitalismo finanziario sull’economia produttiva. Lui non poteva farci niente. Era un sistema a cui non poteva ribellarsi. Se si fosse opposto a tutto ciò sarebbe stato fagocitato. Lui lo sapeva benissimo che anche se l’impresa era in utile spesso il top management cercava di ridurre il personale perché in borsa una riduzione del personale causava immediatamente un incremento del valore delle azioni. Come avevano dimostrato Duriex e Jourdan ne “L’impresa barbara” i fondi di investimento inglesi esercitavano pressioni sul top management delle grandi società affinché riducessero il personale per massimizzare i profitti in borsa. I manager delle grandi società quotate in borsa avevano il fine precipuo di creare valore per l’azionista. Il manager era interessato  a creare valore degli azionisti anche perché riceveva dei benefit in base al valore degli azioni. Anche a lui era successa spesso cosa e in definitiva non se ne poteva lamentare. Era tutta una grande speculazione finanziaria ai danni dei lavoratori. Pensava a tutte quelle cose. Rimuginava le sue idee tra sé e sé. Era sempre più tormentato. Eppure nessuno gli avrebbe fatto niente. Tanti ce l’avevano con lui ma nessuno lo aveva ancora minacciato. C’era del disagio sociale così come c’era dell’alienazione mentale, ma nessuno fino ad allora aveva minacciato la sua incolumità, lo aveva preso a bastonate, gli aveva puntato la pistola alla testa. Si gustò un caffè che gli aveva portato la segretaria, forse casualmente si mise a pensare ad un suo ex compagno di studi che non aveva preso l’abilitazione alla libera professione e ora si ritrovava solo e disoccupato. Ma come gli era saltato in mente quel buffo individuo? Pensandoci sorrise e si ricordò il celebre detto, ovvero che chi era causa del suo male doveva piangere sé stesso. Ma ognuno aveva la sua verità e allo stesso tempo alla fine nessuno sapeva la verità. E se fosse stato nel giusto quel disoccupato? Ma fu solo una leggera inquietudine, un piccolo scrupolo. La mente era davvero strana. Perché pensare a certi tipi strani e disadattati che aveva conosciuto tanto tempo fa? Poi non ci pensò più e concluse frettolosamente che alla fin fine la vita era una cosa accettabile, passabile e gradevole, nonostante fosse inframezzata talvolta da delle noie peraltro trascurabili. Era finita la sua giornata lavorativa. Salutò tutti e andò verso la sua macchina di lusso.